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Belastbare Säulen: Governance als unsichtbare Architektur

In Krisen von Kunstorganisationen richtet sich alle Aufmerksamkeit auf jene Ebene, die hinter den omnipräsenten Direktoren und Direktorinnen Verantwortung trägt. Plötzlich fällt der Blick auf jene, sonst wenig wahrgenommenen, Gremien, die dann – wie zuletzt im MACBA – Rücktritte annehmen und Kündigungen bestätigen, oder – wie der »Standard« berichtete – Vizerektoren großzügige Abfertigungen für geräuschlose Abgänge anbieten. Schlaglichtartig erhellen sich in diesen Momenten die mit »Governance« bezeichneten Trägerschafts- und Lenkungsstrukturen, die im Bereich der Kunst nicht zuletzt deshalb im Hintergrund bleiben, weil der Vordergrund den künstlerischen Angeboten gehört. Krisen machen diese abstrakten Ebenen angreifbar. So wird auch seit den Vorgängen in Barcelona wieder intensiver über die Trägerschaft des Museums diskutiert, die sich die Stadt Barcelona, die katalanische Regierung und das spanische Kulturministerium mit der privatrechtlich organisierten MACBA-Foundation teilt. (1)

Oft führen diese Strukturen zur Gründungsgeschichte der jeweiligen Institution zurück. Daher erscheinen die jeweiligen Lösungen häufig als Zeitkapseln, aus denen sich lokalhistorische Eigenarten ebenso herauslesen lassen wie Organisationsmoden, oder langfristige Nachwirkungen öffentlichen oder privaten Engagements. So zeigt sich das zivilgesellschaftliche Engagement für die Gründung des MACBA eben in seinen Strukturen ebenso wie etwa im Museum Folkwang, dessen Kuratorium bis heute paritätisch aus Vertreter/innen der Stadt und einem 1922 gegründeten privaten Museumsverein zusammengesetzt ist. Die herausragenden Wiener Beispiele für eine solche institutionelle »longue durée« wären wohl die beiden – über hundertjährigen – großen Vereine Künstlerhaus und Secession, deren Wohl und Wehe heute wie damals in den Händen der Generalversammlung aller Mitglieder liegt.

Führt man sich die Auswirkungen dieser unsichtbaren Architektur von Institutionen vor Augen, wird auch klar, warum es notwendig ist, gerade diese Baupläne gut zu kennen. Krisen stellen jedoch den Belastungstest für Lösungen dar, die oft lange vorher entwickelt wurden. So stellte die Burgtheaterkrise die aus den rechtlichen Auslagerungen der 1990er Jahre hervorgegangenen Aufsichtsräte auf die Probe, während sich das Wiener Weltmuseum zuletzt hörbar schwer damit tat, öffentlichen Protest gegen Kürzungen mit seiner jahrelangen organisatorischen Unterordnung im Kunsthistorischen Museum zu vereinbaren. Als Beispiel für eine Art freiwilligen Weisungsverzicht der finanzierenden öffentlichen Hand konnte das Wiener Museum Leopold gelten, in dessen Stiftungsvorstand bis zum Tod des Sammlers Gleichstand zwischen Familien- und Bundesdelegierten herrschte. Am anderen Ende des Auslagerungsspektrums ruft die aktuelle Debatte um die Neubesetzung der Direktion der Berliner Volksbühne in Erinnerung, dass die Grundsatzentscheidungen in sogenannten »nichtsrechtsfähigen Anstalten des Landes Berlin« scheinbar Privileg des Staatssekretärs für Kultur bzw. des ihm vorgesetzten regierenden Bürgermeisters als Kultursenator geblieben sind.

Alle Beispiele zeigen, dass vor allem in Gründungs- und Veränderungsphasen von Institutionen eine intensive Beschäftigung mit den Organisationsstrukturen gleichberechtigt neben die Bau- und Konzeptplanung treten sollte. Die Beispiele weisen jedoch auch darauf hin, dass es nahezu unmöglich ist, abstrakt so etwas wie eine ideale Organisationsform zu definieren. Bei mehrheitlich öffentlich finanzierten Organisationen ist die härteste Planungsnuss wohl immer noch die Frage, nach dem richtigen Verhältnis von Autonomie, die zur Absicherung gegenüber unlauterem politischem Einfluss dient, und dem legitimen Interesse einer Gesellschaft an grundsätzlichen Kontroll- und Steuerungsinstrumenten.

Die Schwierigkeit dieser Abwägung zeigt aktuell die Auseinandersetzung um die neue Organisationsform für die KZ-Gedenkstätte Mauthausen. Diese sollte wohl ohne Zweifel in staatlicher Letztverantwortung stehen – gerade um Österreichs Verantwortung zu dokumentieren. Zugleich gebietet ihre internationale Bedeutung und die österreichische Beteiligung an den Verbrechen eine weitgehende Loslösung aus österreichisch-staatlichem Direktzugriff, bis hin zur Option von internationaler Trägerschaft. Die vorliegenden Entwürfe versuchen diesen Konflikt durch zwei Beiräte zu lösen, belassen jedoch die rechtlich-verbindliche Leitung bei Geschäftsführung und Kuratorium, die letztendlich dem Innenministerium direkt verantwortlich bleiben. Wie konfliktfähig eine derartige Konstellation etwa gegenüber einem einmal gewünschten »Schlussstrich« wäre, sei einmal dahingestellt.

Doch gerade in solchen Szenarien zu denken, ist eine der Methoden zur Entwicklung der »passenden« Rechtsform. Es empfiehlt sich, auch für die organisatorischen Säulen zu überlegen, welchen Belastungen sie in der Zukunft ausgesetzt sein könnten? Welchem Druck sollen die Gremien standhalten können? Welchen Kräften soll dauerhafte Mitsprache zukommen? Wo reicht projektspezifische Einbindung? Empfehlen sich enge Verflechtungen zu Politik und Verwaltung, wenn statt einstiger Verbündeter plötzlich missgünstige Gegner die Sitze einnehmen? Ist es leichter Gremien später zu vergrößern oder sie zu verkleinern? Wie könnten Bewährungsproben für die »Toleranz« der Handelnden aussehen?

Stellt man in Gründungs- oder Reorganisationsphasen wenigstens einige dieser Fragen, werden potenzielle Konflikte diskutierbar, wie etwa jener, der sich im MACBA-Fall unter anderen aus dem Ehrenvorsitz für die Königin im Vorstand der Förderstiftung ergeben hatte. Als ultimativem Crashtest sollte letztendlich der Frage nicht ausgewichen werden, wer in die Lage versetzt werden sollte, rechtlich gültig über die Veränderung oder gegebenenfalls notwendige Auflösung von Organisationen entscheiden zu können.

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(1) Für Governance-Afficionados hier das MACBA-Statut:

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